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L’entreprise sans chef

par / mardi, 07 février 2012 / Publié dans Non classé
Mais à quoi sert donc un chef ?A propos d’un article de Gary Hamel, lu dans la revue de Harvard sous le titre « D’abord virez tous les chefs », les Echos (Ph. Escande) pose la question intéressante « A quoi sert un chef ? » dans un texte intitulé « Au pays de l’entreprise sans chef ».

Comment ça marche, une entreprise sans chef ?

C’est simple : tout le monde y est  responsable de soi-même… et de tout.


Des objectifs précis, clairs sont fixés quant aux tâches et aux performances à accomplir. L’organisation est répartie en centres de profit. Chacun achète ce dont il a besoin, y compris en matière de gros investissements (matériels, machines…) et recrute en fonction de ses besoins.

Mais il faut convaincre ses pairs du bien-fondé de ses choix et démontrer leur retour sur investissement.
Au bout du compte, toutes les décisions sont collégiales et les actions sous contrôle commun de tous.
La sanction positive ou négative s’opère également de façon collégiale et les conflits sont gérés par un processus d’arbitrage avec médiation si nécessaire.

Premier élément d’analyse par l’auteur de l’article de la revue HBR : l’économie sur le coût de la structure lié à la ligne hiérarchique est un argument acceptable en ces temps de crise.
Toujours d’après cet auteur, les chefs font souvent passer leur propre intérêt avant celui de l’entreprise.
On leur reproche aussi d’étouffer l’innovation, d’être trop éloignés des réalités, de démotiver les salariés en leur enlevant tout degré de liberté.
Et les freins constatés dans ce type de fonctionnement ?

Les freins à ce type d’organisation sont organisationnels et aussi culturels, précise les Echos. Ce qui paraît vraisemblable.


Combien de salariés, y compris parmi les « cadres », se mettent à l’abri des décisions et des initiatives de leur ligne hiérarchique ?
Prendre des responsabilités ne sied pas à tout le monde. Expliquer ses décisions et convaincre qu’elles sont justes n’est pas l’apanage de la majorité des salariés. Alors la cogestion ou gestion collégiale ou autogestion…
On peut, assez bien, imaginer le rôle des salariés, dans ce type de fonctionnement, au sujet des décisions fréquentes à prendre dans toute entreprise, du genre « qui est promu, qui voit son salaire revalorisé… ? »

La spirale de la médiocrité !

Les Echos parle de « spirale de la médiocrité » qui risque de s’installer. Pour ma part, la nature humaine étant ce qu’elle est depuis la nuit des temps, je pense que le fonctionnement d’une organisation en mode autogestionnaire relève d’un vrai défi.
Ou bien c’est la recherche  permanente de consensus, avec ce que nous pouvons imaginer quant aux résultats économiques, ou bien le recours quasi systématique à l’arbitrage, à la médiation et alors nous venons de réinventer une ligne hiérarchique !

Si les Echos pose ce débat, c’est qu’en effet  la ligne hiérarchique, le management, les cadres, au sens encadrement d’équipe, sont critiqués –  et critiquables probablement. Faut-il, pour autant, supprimer tout système hiérarchique ?

Les managers loin de la base

L’analyse proposée, compte tenu de ce que nous entendons sur le terrain, pourrait nous engager à défendre ce concept d’entreprise sans chef. Mais de quelle entreprise parle-t-on ?
Probablement des TPE, voire de quelques PME mais il est difficile d’imaginer que l’on puisse étendre ce type d’expérience aux grandes entreprises.

Ensuite, même si le débat sur la « financiarisation » est réel et qu’elle déstructure en effet les relations au sein des entreprises entre les salariés et les dirigeants, il est difficile de concevoir un actionnaire prêt à accepter comme interlocuteur un panel de salariés choisis par eux-mêmes.

Certes, les managers, à force d’ordres et de contre-ordres, d’injonctions contradictoires, ont souvent choisi de se mettre à l’abri ou de basculer vers la plus forte pente en termes de pouvoir et donc ne jouent plus leur rôle de modérateur dans les décisions prises par les dirigeants. Mais ont-ils le choix dans le contexte économique actuel ?

Et, comme l’écrit parfaitement François Dupuis (dans son dernier livre « Lost in management ») lorsque les managers ont voulu reprendre du pouvoir, on a créé, comme autant d’obstacles à leur autonomie, des processus  nouveaux, des dispositifs de reporting…

Ainsi, les managers, accaparés par ces outils, de plus en plus complexes et de plus en plus longs à exploiter, se sont éloignés de leur base et de leur rôle traditionnel.

Quant à Hubert Landier, il évoque le repli sur soi des salariés, qui se traduit par un désengagement destructeur.

Entre le marteau et l’enclume

Alors, bien entendu, il faut réfléchir à l’évolution du management dans les entreprises. Le monde change, chacun possède aujourd’hui toutes les informations sur tous les sujets, en direct, instantanément, avec la possibilité de donner son avis sur tout. Comment croire que ceci serait vrai partout, sauf dans l’entreprise ?

Je me souviens des années 80, au cours desquelles les DRH se posaient aussi cette question, quoique pour des raisons différentes. Mais ils ont trouvés des solutions pour traiter les demandes du moment : elles s’appelaient groupes d’expression, cercles de qualité, groupes de réflexion et de participation…

Aujourd’hui, le sujet à traiter est plus complexe. Tout est en mouvement permanent. Le jeu de jambes obligatoire pour se rétablir en permanence demande du souffle. De l’envie.

Bien entendu la finance est maîtresse du jeu dans l’entreprise. Peut-on raisonnablement modifier cette situation ? A chacun de répondre, selon ses options philosophiques. Pour ma part, je pense que non.

Les managers doivent reprendre la main dans l’entreprise, en acceptant leur rôle ingrat : se trouver entre le marteau et l’enclume.


Leur  rôle est essentiel pour équilibrer les décisions, encore faut-il les laisser participer à leur préparation. Ils doivent être au bon endroit, au bon moment. Ils doivent imposer leur présence comme partie prenante majeure pour assurer les résultats de l’entreprise : ils sont en effet  les seuls à savoir dans quelle mesure et comment les salariés sont prêts à faire les efforts indispensables pour atteindre les résultats qu’eux-mêmes, leurs managers, auront  négociés.
Nous avons tendance à oublier que le reporting puissance 10 n’est pas la bonne réponse, que la motivation, l’envie de faire reste un moteur essentiel à la disposition des managers et des dirigeants d’entreprise pour atteindre leurs résultats.

Et cette motivation, cette envie se trouve quelque part dans les relations que les managers, et surtout les managers de proximité, peuvent créer dans leur équipe.

René-Luc Maisonneuve

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