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12 conseils, pour manager avec succès le changement!

Même si « changer » s’inscrit dans le discours du quotidien, le vivre n’est ni naturel, ni confortable.

Et, pour nous, managers, réussir à obtenir l’adhésion des équipes, tient du défi.

Synonyme d’inquiétude, le changement est d’autant plus anxiogène quand il n’a pas été évoqué avec clarté et transparence.

A défaut de « recette magique », voilà quelques conseils pour réussir le management du changement.
1. A chaque individu, sa vision du changement

  • Tout en sachant que chacun l’aborde et se positionne en fonction :

– De son degré d’ouverture, de perméabilité et/ou d’adhésion au(x) chantier(s) de changement

– De l’évaluation qu’on fait de nos chances de nous adapter (organisation à changer ou compétences à acquérir…) au changement demandé

  • Pour faire adhérer chacun, managers et encadrants devront donc apporter des réponses… convaincantes à ces 2 questions en collectif, comme en individuel

 

2. Le succès, réside dans l’attention portée au process

  • Les messages de changement sont à tort trop ciblés sur le « contenu » (réorganisation, évolution métier…), alors que le succès ou l’échec se font plus sur le « processus »
  • S’attacher au processus, jusque dans les moindres détails, en informant, communiquant et associant les acteurs, est pourtant le challenge

 

3. Rendre le changement légitime en lui donnant du sens

  • Pour ceux qui en subiront les impacts, comme pour ceux qui le conduiront, le changement doit apparaître légitime et pertinent
  • Il faut donner aux acteurs concernés, les raisons logiques qui rendent ce changement nécessaire
  • Prenant du temps, le changement (sur le travail ou les modalités de fonctionnement…) n’est acceptable que lorsque perçu comme cohérent et faisant sens

 

4. Expliquer en détail la nouvelle « règle du jeu »

  • Le malaise provoqué vient de ce que le changement est souvent reçu comme remise en cause des « règles du jeu ».
  • Or, pour qu’un nouveau « contrat de collaboration et de fonctionnement » puisse se substituer à l’ancien, il faut l’expliquer avec courage et assertivité
  • Comment les convaincre, quand ils ont la conviction qu’on veut les abuser ?… Rejettent-ils le changement ou le caractère subjectif et injuste de son application ?

 

5. Rendre le changement le plus équitable possible

  • « Qui perd, qui gagne, quels critères ont été pris en compte et sont-ils justes et équitables ? » sont les questions qui se posent toujours
  • Citons le cas d’une réorganisation accompagnée de suppressions de poste… On comprend la colère des salariés touchés, mais que dire des autres (les survivants!!) et de leur mal-être, voire de leur culpabilité ?
  • La question n’est bien souvent, pas tant celle de la décision prise que celle des critères (de licenciement) retenus et du traitement de ceux qui partent et de ceux qui restent

 

6. Informer, communiquer et faire participer

  • Chacun a besoin d’être informé de façon objective de l’état d’avancement du chantier, avec ses succès et échecs, ainsi que des actions correctrices décidées
  • Mettre en place un système d’information ouvert à tous, a pour effet :

– D’ éviter les rumeurs infondées et négatives qui sont la conséquence d’un déficit d’information
– De convaincre les sceptiques que le changement est irréversible et qu’il est préférable de se joindre à la dynamique

  • Le côté unilatéral de l’information, générant une réception spécifique à chacun, communiquer est plus efficace et permet de récolter du feed-back :
    – Comment les personnes comprennent-elles la démarche de changement et quel sens lui donnent-elles ?
    – Quel est leur niveau d’adhésion et d’engagement réel ?
  • Et puis, nos collaborateurs aspirant à se sentir écouté, multiplions échanges formels (réunions) et informels (machine à café…)
  • Enfin, associons-les, autant au processus et rendons-les « acteurs ou co-auteurs » des modalités qui feront le succès ou l’échec du changement

 

7. Former et rendre le changement accessible

  • Changer, c’est s’ouvrir à de nouvelles relations, des rôles et pratiques différentes, mais demande apprentissage, sur les règles du jeu, compétences et façons de faire
  • L’apprentissage n’étant pas seulement cognitif, mais aussi culturel et comportemental… Or, changer croyances et représentations suppose patience et pédagogie
  • Le sceptique n’adhèrera au changement, qu’à partir de cette conviction que l’organisation met les moyens (formation, accompagnement, coaching, matériel, délais…) pour garantir ses chances de succès
  • Pour être un succès, le changement suppose, au-delà des contraintes posées par l’initiateur, que ceux qu’il impacte aient le sentiment que l’ajustement qui leur est demandé s’impose aussi au management

 

8. Identifier et valoriser les continuités

  • Si le changement induit des ruptures avec le passé, il faut rassurer en capitalisant sur des constantes, et succès historiques (expertise, professionnalisme, réussite de changements antérieurs…)
  • Recenser ce qui fait le socle de valeurs (affectives et professionnelles), permet de cultiver ces continuités
  • Le changement ne s’obtient pas sans que les Hommes aient entendu qu’on leur fait confiance et qu’on croie en eux
  • « On ne change pas parce que vous êtes mauvais; au contraire, ce que vous avez réussi, va aider au succès de ce nouveau changement ». Gandhi

 

9. Préserver une identité professionnelle valorisante

  • Visant rationalité, efficacité et rentabilité…, le changement ne sera accepté que s’il est source de fierté et d’identification
  • Il gagne en effet, à être associé à l’idée d’une préservation, voire d’un renforcement d’une identité professionnelle valorisante
  • Ne confondons pas résistance au changement et aspiration du salarié à maîtriser son travail, exister, ne pas se renier, et se sentir reconnu
  • Votre pilotage du changement doit inclure la façon dont les individus reconstruiront leur identité professionnelle, car elle constitue une clef importante de leur comportement futur

 

10. Parler vrai pour préserver la relation de confiance

  • Ceux qui initient et portent le changement ont intérêt à tisser et maintenir une relation de confiance avec l’ensemble de l’effectif
  • Face à cela, une ligne de conduite simple à poser et parfois difficile à appliquer : « Parler vrai »
  • Langue de bois, dissimulation, mensonge et manipulation…. ne résistent pas à l’épreuve du temps et à l’intelligence des collaborateurs

 

 11. Envoyer des messages de reconnaissance

  • Chaque fois qu’une avancée est réalisée, une victoire obtenue, un engagement enregistré…, envoyons des signes positifs de reconnaissance
  • Reconnaitre, c’est renforcer la motivation des acteurs, donc leur engagement dans le processus de changement, ainsi que leur confiance en eux (individuellement et collectivement)
  • Ça permet de constater qu’on est en train de réussir, ce qui témoigne de notre valeur professionnelle.

 

12. S’appuyer sur des leaders d’opinion / relais

  • N’attendons pas des impactés, opposants, sceptiques ou sponsors qu’ils adoptent la même posture et considérons chacun d’eux dans leur singularité
  • Montrons-nous disponibles et respectueux à l’égard des uns et des autres, ne véhiculons aucune désinvolture et montrons-nous sereins, mais concentrés
  • Appuyons-nous sur nos leaders d’opinion positifs (regardés et écoutés par les autres…) pour en faire des relais d’influence, mais faisons-le avec finesse et sans les prendre en otage

 

S’il est 2 conseils clefs, en matière de conduite du changement, rappelons-nous que pour y adhérer l’Homme a besoin :

  • de le comprendre afin d’y trouver du sens
  • d’avoir confiance en ceux qui l’initient et le mettent en œuvre

Au-delà et conscients que la réussite ou l’échec du projet dépendent pour partie de nos collaborateurs, rien ne vaut de les impliquer dans le processus de mise en œuvre

Enfin, rappelons-nous avec Gandhi ces 2 attitudes que suggère notre responsabilité managériale : « Nous devons être le changement que nous souhaitons dans le monde », «  Commençons par changer en nous ce que vous voudrions changer autour de nous »

 

Dominique Delaporte

Président

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