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Conflictualité et performance ?

Dans le monde de l’entreprise, tensions et confrontations n’ont pas bonne presse et sont synonymes de dissensions, de climat dégradé et donc d’efficience moindre. Le discours managérial ambiant prône d’ailleurs à juste titre, cette cohésion nécessaire des équipes sur les bases du projet d’entreprise et l’impérieuse exigence d’agir en vue de resserrer les rangs.

Pourtant, si on s’attache à observer de plus près le phénomène, les exemples ne manquent pas d’entreprises au sein desquelles une phase aigüe de tension aura pu déboucher sur une nouvelle phase de développement.

La question suggérée n’incite-t-elle pas plutôt à accepter de considérer ces oppositions de fond comme leviers potentiels de progrès ?

1/ Confrontations et conflits sont-elles un cancer ou un aiguillon ?
Le conflit fait partie du quotidien du manager qui voit ses hommes ou équipes (et se sait ne pas être en reste) se bagarrer pour imposer leurs vues. Et dans les équipes de direction, les ambitions personnelles sont là qui occupent bien souvent le devant de la scène, mais tout ne se résume pas pour autant à cette dimension.

Conflits et tensions mobilisent certes beaucoup de temps et d’énergie (au point de polluer et de freiner l’avancée des travaux de fond), mais pour autant, l’entreprise sans opposition et/ou confrontation constitue-t-elle la panacée ? L’absence de tension ne témoigne-t-elle pas souvent d’une insuffisance de conviction voire de motivation des uns et des autres ? Une certaine dose de conflictualité ne pousse-t-elle pas chacun à s’engager et à prendre position ? Manquerions-nous d’exemples de situations vécues en entreprise, où démonstration fut faite qu’une période de tensions  ait pu déboucher sur une phase de renaissance collective et sur l’émergence de leaders engagés ?

Le consensus ne permet que rarement de faire émerger les débats de fond. A l’opposé, l’affrontement peut constituer un réveil utile, susciter l’envie d’en sortir et donc favoriser la recherche de véritables solutions durables. Et d’ailleurs, ne faut-il pas parfois passer très près du gouffre pour accepter de se remettre en cause et se poser les vraies questions? L’objectif ne serait donc pas tant de supprimer l’émergence de divergences conflictuelles, mais que les dégâts qui risquent de survenir soient à l’arrivée plus que compensés par des résultats supérieurs à ceux jusque-là escomptés.

2/ Accepter le principe du conflit utile
Tout est affaire de clairvoyance quand il est question de faire la part des choses entre ce qui relève du stratégique et de l’urgent. Il est des conflits qui méritent de trouver leur solution rapidement, faute de quoi ils pourriraient acquis et fondations, comme il en est qui méritent qu’un temps leur soit consacré plutôt que d’être mis sous l’éteignoir sur la base de fausses solutions.

Si le conflit tend rapidement à se cristalliser et à prendre une dimension personnelle, il est important d’éviter qu’il se déroule de façon insidieuse et souterraine. Et pour éviter qu’il ne dégénère en conflit malsain, il est important d’officialiser le désaccord comme un sujet méritant d’être tranché.  Il s’agit là de donner une existence formelle au désaccord, afin que la recherche d’une solution efficace apparaisse comme l’objectif partagé. Ce n’est donc pas la lutte de pourvoir(s) qui doit marquer les esprits, mais la nécessaire et essentielle recherche de solution(s).

Le conflit est inconfortable pour certains qui préfèrent adopter des stratégies d’évitement, voire de fuite. Mais, il n’est de mieux possible que lorsque sont exprimées les véritables divergences et le risque est alors de n’y voir que des oppositions puériles d’individus et de ne rien faire qui puisse se traduire par l’amorce d’un dialogue visant à poser les motifs profonds du désaccord.

3/ Initier le principe de la confrontation constructive
Le rôle du leader est de peser les risques d’un conflit incontrôlé et dévastateur, d’aborder le problème avec assertivité et de le poser comme problématique justifiant de déboucher sur une solution aux mieux des intérêts de l’entreprise. Il appartient au leader de poser les « règles de vie », qui devront caractériser les comportements des protagonistes, jusqu’à résolution de leurs différends. Car si la compétition entre les parties est normale, quand il est question d’apporter des réponses à des questions de fond, les moyens déloyaux pour y parvenir ne sont pas acceptables.

Le danger est d’ailleurs de tomber dans le débat idéologique, qui conduit aux positions inflexibles, alors que les solutions exigent pour être trouvées qu’on s’oppose sur le terrain des faits et non de l’émotionnel ou encore moins des opinions. Le débat mérite d’être ancré dans la réalité, afin que la cohésion de l’entreprise soit sauvegardée.

Il faut tout faire pour faciliter la communication entre les parties. Le leader se doit de jouer son rôle  de facilitateur et parfois en réunissant les protagonistes sur des sujets autres afin de les obliger à communiquer de façon constructive. Un projet transverse mené ensemble pourra aider les individus à mieux se connaître et à relativiser leurs divergences.

Au-delà, il faut prendre conscience du fait que « définir le problème à régler » et s’imposer de l’exposer en s’interdisant d’en rendre l’autre responsable, nous met pour partie sur la voie de la solution. Si chacun admet que la source du problème ne se résume pas à l’autre et qu’ensemble on  peut en avoir une expression commune, alors on peut estimer qu’un excellent 1° pas a été franchi pour reconstituer le dialogue devenu difficile.


4/ Sortir gagnant du conflit
Si les rancunes persistent à l’issue du conflit, gageons qu’elles surgiront à nouveau et s’exprimeront à la première occasion, sans doute de façon plus perverse. Aussi, préférant éviter ces résurgences douloureuses, il est des entreprises (ou des individus) qui préfèreront s’installer alors, dans les consensus de façades et/ou non-dits. Or, l’expérience vécue de ces conflits peut être enrichissante, dès lors que surmontée et réglée rigoureusement et dans le respect des parties.

Mais attention à cette croyance souvent partagée,  selon laquelle le conflit ne peut que se conclure par la victoire d’une des parties sur l’autre. Cette vision fataliste, nourrie de lassitude et d’amertume   ayant généré sa dose de frustrations, ne peut qu’être porteuse de comportements  négatifs. Il est donc important d’accompagner et de reconnaître celui qui aura contribué à la recherche de solution(s), quand bien même sa solution n’aurait in fine pas été retenue.

Il est par ailleurs des conflits qui trouvent leur issue sans qu’aucune solution acceptable n’ait su être apportée au problème d’origine, ni aux parties concernées. Et pour avoir trop attendu à prendre ces différents à bras le corps, le retour à un échange harmonieux entre les uns et les autres n’est malheureusement pas toujours possible. La direction se doit alors d’être très vigilante sur les éventuels débordements de tel ou tel, ainsi que sur les limites acceptables de ces inimitiés ou résurgences de désaccords.

A défaut d’être souhaitable ou de mériter d’être cultivé par la direction, la confrontation (et plus généralement le conflit), peuvent constituer un aiguillon utile dans une conduite de changement. Régler trop rapidement ou en surface ce qui est l’expression d’un désaccord de fond, n’est donc pas  la meilleure option qui se présente au dirigeant. La vocation du dirigeant n’est-elle pas en la matière, d’aider à préciser ce que sont les vrais combats et de garantir les conditions d’une confrontation utile et créatrice de valeur ?

Dominique Delaporte

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