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Des dirigeants pour demain

 
1) L’interne est la piste à explorer en priorité pour trouver ses futurs dirigeants
 
Plus de 60% des PDG de grands groupes n’ont pas de plan de succession. Ainsi, un nombre croissant d’entreprises se tournent vers l’extérieur pour trouver leur futur patron. Pourtant selon nombre d’études, la performance moyenne des PDG issus de l’interne est souvent supérieure à celle des PDG recrutés à l’extérieur. En effet, la connaissance des capacités de l’entreprise et de son fonctionnement informel sont des avantages non négligeables qui permettent de gagner du temps dans l’action et réduisent les risques de non prise de greffe. L’enjeu est donc de mobiliser l’ensemble de l’encadrement dans la détection et le développement en interne de ces potentiels hors norme susceptibles le jour J de succéder au dirigeant.
 
 
2) Repérer des qualités hors norme
 
Il faut davantage se concentrer sur les personnes qui se détachent par des caractéristiques personnelles hors du commun que par une performance exceptionnelle. Il convient donc de s’intéresser à la façon dont les résultats ont été obtenus. L’intelligence humaine, l’intelligence stratégique, la capacité intellectuelle, l’énergie, l’ambition et enfin la solidité psychologique sont différents critères à observer pour détecter un potentiel de dirigeant.
 
Un leader potentiel doit posséder :
  • Une intelligence tant stratégique qu’interpersonnelle :
Un dirigeant doit avoir la capacité de décider des orientations stratégiques de l’entreprise en prenant en compte des points de vue contradictoires. Il doit aussi comprendre les points de vue et émotions de ses interlocuteurs, savoir les écouter et les fédérer. 
  • De l’ambition et des ressources d’équilibre personnel : 
Solitude, stress de l’incertitude et sacrifices personnels sont les inconvénients d’un statut de dirigeant. Il est donc important de sonder la motivation d’un leader potentiel et d’appréhender ses capacités de réaction en zone d’inconfort ou de stress.
  • L’adéquation aux spécificités de l’entreprise :
Enfin les futurs leaders pressentis doivent avoir une culture, une personnalité et des compétences compatibles avec « l’ADN » de l’entreprise. Et quel que soit le talent brut du dirigeant, l’erreur de casting sur ce plan, ne pardonne pas.
 
 
3) Construire des parcours de carrières dédiés
 
Il est important de bâtir des parcours de carrière spécifiques pour les leaders potentiels afin de les confronter à différentes expériences. 3 points importants :
  • Viser une progression par « sauts ciblés » :
La  confrontation successive à des situations radicalement différentes leur permettra à chaque fois de développer  une facette différente de leurs compétences
  • Ne pas hésiter à remanier sa structure pour mieux répondre aux besoins de développement des leaders potentiels :
Créer éventuellement des postes sur-mesure qui permettraient de développer les compétences manquantes.
  • Toujours intégrer une expérience de gestion opérationnelle de centre de profit :
Nombre de dirigeants ont rencontré des difficultés pour ne s’être pas suffisamment frottés aux responsabilités opérationnelles directes. Les responsabilités assumées au sein d’états-majors et sur des fonctions stratégiques, ne laissent pas toujours l’occasion de rôder sa capacité à manager et à parler aux hommes.
 
 
4) Accompagner l’apprentissage
  • Multiplier les mises en situation formatrices :
Répondant à des objectifs divers (accroître sa vision globale de l’entreprise, gérer la complexité, développer la gestion de ses émotions…), les mises en situation méritent d’être  nombreuses.
  • Définir un ou deux objectifs clairs par expérience :
Pour aider le leader potentiel à tirer le meilleur parti de ses expériences, il convient de l’aider à clarifier chaque fois ses objectifs prioritaires.
  • Offrir un feedback de qualité :
Le mentor doit poser les questions qui aideront à prendre du recul, à identifier les pistes de progression et souligner les progrès déjà effectués.
  • Assurer un suivi sur la durée :
Il est souhaitable d’entretenir une relation durable entre les dirigeants et les leaders potentiels. 
 
 
Dans la plupart des entreprises, la sélection des dirigeants se fait selon l’évaluation de leurs performances, une conception erronée du leadership.
Car, les qualités requises varient fortement selon le contexte et sont acquises par l’expérience plus qu’elles ne sont innées. Elles se travaillent au contact des réalités et donnent plus de place aux dimensions de communication, qu’à la seule expertise.
 

Sylvie Morel

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