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Développer l’employabilité

Attirer et gérer les talents est devenu l’enjeu prioritaire de nos entreprises dans ces périodes de compétition accrue et de quête de performance. Enclins à appréhender l’avenir de nos collaborateurs  sous l’angle de leur ascension hiérarchique, nos organisations sont aujourd’hui mal à l’aise dans l’apport de réponses adéquates. Plus courtes dans leur structure et souvent matricielles, nos organisations ne peuvent plus apporter les mêmes ouvertures et repères qu’hier et imposent de raisonner différemment.


Ajoutons à ce phénomène, celui d’un salarié qui pense différemment de ses ainés et souhaite donner plus de place à son équilibre familial ou personnel et ne souhaite plus s’y prendre de la même manière dans la conduite de sa carrière. Raisonnant moins en termes de statut, il privilégie clairement la vision qu’il a de l’intérêt d’un poste. Exemple de cette évolution, cette actuelle tendance à délaisser les responsabilités managériales, perçues comme trop contraignantes pour des responsabilités d’expertise, perçues comme enrichissantes et épanouissantes, ou de mission qu’accompagne souvent une plus grande autonomie.

1/ Se méfier de ce terme de carrière
La progression hiérarchique linéaire et verticale au sein d’un secteur, d’une filière ou d’un métier n’est plus pour les jeunes générations cette voie royale qu’elle représentait pour les anciens.


Conséquence de cette fin de l’emploi à vie, on est désormais conscient qu’un cursus professionnel se construira à partir d’expériences vécues au contact d’une dizaine d’employeurs. La question de l’employabilité s’impose alors comme centrale, que la mobilité soit alors souhaitée ou subie.

S’investissant dans le développement de ses réseaux le salarié ne pense plus au développement linéaire de sa carrière, mais à la valorisation des projets menés ; il n’attend plus de son employeur qu’il pilote pour lui sa carrière, mais (contraint ou volontaire) décide de prendre en main son destin.

Moins pyramidales qu’hier, nos organisations rendent plus difficile d’en gravir verticalement  les échelons, car l’espace qui les sépare s’est accru. Or dans le même temps, nos jeunes ont plus rapidement qu’hier le sentiment d’avoir fait le tour de leur job, ce qui les conduit à saisir des opportunités quitte à ce qu’il s’agisse de promotions horizontales.

Dans le même temps, la pénurie de Talents est là qui se précise et commence à préoccuper les grands groupes, quand ils se penchent sur la relève potentielle. Et conséquence de cette pénurie, les entreprises doivent développer attractivité et créativité pour attirer et retenir des Talent devenus plus mobiles et volatiles.

Les changements sociétaux ont introduit une grande diversité de profils et de motivations. Au modèle de vie traditionnel a succédé une variété d’expression et de styles de vie qui interdit désormais aux entreprises de penser au modèle traditionnel de carrière uniformisée. Il est désormais question de personnaliser le pilotage des carrières, de raisonner en termes de compétences plus que de postes, de responsabiliser chacun sur la gestion de sa carrière.
  

2/ Promouvoir des parcours variés :
La seule option de développement de carrière qu’est la progression hiérarchique n’est plus tenable dans cette entreprise moins hiérarchisée. Ce que l’on appelait la « course à l’échalote », ne fait plus rêver grand monde et les appétits se font divers selon les personnalités et projets de vie.

Dans nombre d’entreprises, la question de la voie royale eut comme réponse la création de ces viviers constitués de « hauts potentiels » et susceptibles de prétendre à assumer des responsabilités de premier plan. Mais, force est de constater que ce système en a laissé plus d’un au « bord du chemin » et qu’il n’est guère la panacée. Inégalitaire et pas toujours justifiée dans sa constitution, la constitution de l’élite n’a que rarement tenu ses promesses dans la durée. Car si certains ont développé des appétits subitement disproportionnés, qu’aiguisait le fait d’être à ce point « bichonnés », d’autres ont découvert le jour « J » qu’ils n’avaient plus cette motivation à manager et préféraient développer une expertise. Au-delà, la féminisation y a été souvent peu prise en compte, car la sélection s’est fait à un moment de l’existence qui ne leur était pas favorable. Enfin, le « high pot’ » d’un jour et d’un patron n’est pas toujours ce cadre qui aspire à se développer dans l’entreprise, d’où nombre d’échecs.

Nombre d’entreprises s’attachent à développer une approche pragmatique et segmentée des carrières, qui passe par des réponses spécifiques et originales n’ayant de sens et de valeur que pour l’homme qu’elles concernent. Cela est vrai chez les quadra, comme pour les seniors, dont chacun sait qu’ils ont encore quelques 15 ou 20 années à passer dans l’entreprise et peuvent se sentir à tout âge écartés, non reconnus ou pris en compte et mobilisés.

L’évolution des besoins de l’organisation s’accélère et le collaborateur doit être en permanence en veille pour anticiper les adaptations à effectuer. Des opportunités d’enrichissement sont à saisir, qui passent par le fait de développer de nouvelles compétences, mais envisager ces mouvements latéraux suppose que l’intéressé reçoive cette assurance qu’il sera alors accompagné. L’image qui lui est renvoyée par « effet miroir » sur la perception de ces mouvements latéraux et non verticaux est ici essentielle. De même,  la reconnaissance attachée aux missions transverses gagnerait à être mieux prise en compte et valorisée. Acceptés d’être relevé par un individu, ces challenges sont de nature à le booster, mais encore faut-il que ces missions soient reconnues autrement que comme des chantiers secondaires venant se rajouter (marginalement) à la fonction première.

Acceptons de considérer que les carrières linéaires, construites au sein d’une seule et unique filière ne sont pas nécessairement les plus riches. Un cadre issu des RH qui aura passé quelques années au commerce aura de fait enrichi sa connaissance de l’entreprise et sa capacité à en comprendre les enjeux de l’entreprise. Il faut par ailleurs accepter que l’investissement professionnel du cadre ne soit pas linéaire tout au long de sa vie professionnelle et son moindre investissement d’une période ne signifie pas un désengagement. Sachons raisonner et penser les carrières de nos salariés en fonction de leur individualité.
   

3/ Penser compétences plus que postes :
Les frontières entre rôles, missions et responsabilités sont désormais plus ténues. L’entreprise travaille moins en silo, le travail en transverse s’est imposé et gagne du terrain et les interconnections entre les uns et les autres se multiplient. Les définitions de poste sont plus imprécises car évolutives et le jeu est plus ouvert quant aux opportunités à saisir. Il est désormais moins question de prendre ou de ne pas prendre l’ascenseur, que de se montrer prêt à expérimenter. La carrière se construit alors en « puzzle » et l’expérience s’enrichit en « mille feuilles » !

Le challenge pour l’entreprise n’est donc plus désormais de mettre les collaborateurs là où ils seront les plus productifs, mais là où ils développeront les compétences les plus utiles pour l’avenir. Mais, le collaborateur ressent ce besoin d’y voir plus clair sur les choix stratégiques de l’entreprise et il lui est légitime d’en savoir plus sur ses projets stratégiques. Or la 1° cause de démotivation pour le collaborateur est ce manque de clarté quant à la vision et l’incapacité qu’il a de se projeter dans l’avenir, faute d’y voir clair sur les choix de sa direction.

Raisonner en termes de compétences plus que de postes, exige de la part du management  une vision plus précise de ses besoins de demain. Chacun doit pouvoir personnaliser son apprentissage selon ses besoins de développement. Ce mécanisme suppose de la régularité dans les évaluations dont bénéficient cadres et non cadres, pour qu’ils puissent à tout moment se situer par rapport aux attentes du marché.

4/ A chacun de piloter son projet professionnel :
L’entreprise ne peut plus gérer de façon uniforme et standard les carrières de ses salariés. On se dirige vers une personnalisation, voire une individualisation de la gestion des carrières et il appartient à chacun de préciser ses attentes, projets et évolutions qu’il souhaite. Le problème n’est plus que la DRH soit en mesure de piloter les carrières, mais qu’elle contribue à ce que chacun dispose des moyens d’information pour en être le moteur.


L’entreprise doit agir en transparence et ouvrir le « champ des possibles » à ceux qui souhaitent relever des challenges. Les parcours de formation qui accompagnent un poste, les « diagrammes des trajectoires » (qui permettent de visualiser les ouvertures possibles liées à un poste) et « cartes des possibilités » (qui affichent la liste des compétences exigées pour un poste, la charge de travail…) sont des outils qui informent et créent de la transparence.

Dialogue et écoute entre managers et collaborateurs deviennent plus que jamais essentiels. Et il est souhaitable de dispenser de la formation aux managers pour qu’ils puissent en toute sérénité exercer leur rôle, d’information et de coaching, sans risque de perturber plus que d’éclairer. L’entretien annuel de développement individuel professionnel peut en fournir l’opportunité, mais il ne doit pas en être l’unique occasion.

Les bilans de compétences et/ou cycles d’accompagnement/coaching conduits par des spécialistes extérieurs à l’entreprise, font partie de ces leviers privilégiés pour faire un « arrêt sur image » et définir projet d’avenir et plan d’action. Mais il est autant question d’appétit du salarié que de culture d’entreprise et pour que le collaborateur puisse se projeter dans le temps, il importe que tous acceptent de le voir y investir temps et énergie.

Dans un contexte de pénurie des Talents, les entreprises efficientes avancent en conscience, mais avec tâtonnement dans cette logique, consistant à entendre des attentes plus diversifiées sur l’avenir professionnel souhaité de leurs collaborateurs.

La « carrière unique » n’a plus lieu d’être et la plus grande souplesse doit être introduite dans la gestion des cursus. L’organisation dans son ensemble, tout comme les process, se doit d’intégrer ces évolutions… Mais le défi majeur reste cette  nécessaire évolution des mentalités.

Le recours traditionnel à l’image de « l’ascenseur » pour évoquer un cursus professionnel, mériterait de faire place à cette évocation d’un « puzzle à réaliser » pour penser une vie professionnelle à construire !
Barbara Leverdier

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