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Fédérer et motiver les équipes

N’avons-nous pas, souvent, entendu ce constat selon lequel les équipes, les jeunes générations manqueraient de motivation ? N’aurait-on pas oublié l’essentiel, à savoir que fédérer et motiver les équipes, tout comme donner du sens et responsabiliser,       c’est juste manager !

Pour arriver à ce résultat, que de crises, de doutes, de séances de réflexion… Mais ce parcours semé d’embûches est incontournable pour que les dirigeants d’entreprises obtiennent les résultats fixés.

Il faut aussi s’assurer que la ligne managériale a bien compris, adhère ou au moins accompagne la stratégie de l’entreprise, et si de ce fait elle porte les projets associés, ce sera la démonstration que manager fonctionne.

La question, aujourd’hui, se pose plus particulièrement pour les plus jeunes qui sont intégrés dans les entreprises ou en cours d’intégration : la fameuse génération Y que maints  « spécialistes » ont tenté de définir avant que de nous expliquer comment faire pour les « raccrocher » à l’entreprise. Pourtant, toutes les recettes ne sont pas à jeter mais encore faut-il, déjà, leur proposer un emploi !

Imaginons que vous ayez embauché quelques « jeunes » de moins de 45 ans, car après nous sommes déjà dans la gestion des séniors ! Ce qui élargit terriblement la génération Y ! Mais le sujet n’est peut- être pas là !

Si nous tentions une série de caractéristiques et de positions des « talents d’aujourd’hui et de demain », nous pourrions obtenir :

  • Ils (elles) ont souvent un bon niveau de formation
  • … sont plutôt spécialistes dans un ou plusieurs domaines
  • … sont  mobiles, « d’une entreprise à l’autre »
  • … ne sont pas forcément managers et n’ont  pas ou peu de compétence managériale
  • … n’estiment pas leur intérêt toujours compatible avec celui de l’entreprise
  • … souhaitent progresser/être autonomes très vite
  • … souhaitent occuper des postes clefs de l’organisation rapidement
  • … regrettent de ne pas toujours participer au processus de décision
  • … jugent que leurs capacités et motivations sont sous-utilisées
  • … considèrent que les enjeux financiers priment, que les organisations sont très complexes voire illisibles et que cela génère du stress même du désengagement.

Lecture faite, nous avons un début de réponse. « Toute question bien posée génère elle-même une part de sa réponse. »

Si nous acceptons ce postulat, quelles sont les approches possibles ?

Le niveau de formation peut être très différent d’un secteur à l’autre, en fonction du niveau de responsabilité offert. Mais globalement il est supérieur à celui constaté il y a quelques années.

Les entreprises sont confrontées au niveau de formation de leur management. Formation de base voire technique et surtout de capacité à gérer leur équipe.

La formation des « talents » est souvent associée à un bon niveau de spécialisation en fonction de leur(s) centre(s) d’intérêt.
Leur formation, quel qu’en soit le niveau technique, ne comprend pas ou peu de cursus managérial.

L’entreprise doit les conserver suffisamment longtemps pour rentabiliser le recrutement, l’intégration, la formation au poste…

Au-delà de quelques structures où le turn-over est très faible, l’attachement « viscéral » à l’entreprise n’est  plus naturel.

Démontrer tous les jours que leur intérêt et celui de l’entreprise sont compatibles. Que l’un ne va pas sans l’autre dans la mesure où, même si le point d’équilibre à évolué depuis quelques années, la réalisation sociale passe encore très largement par la place du travail dans la Société, sa place et son niveau de réalisation dans l’entreprise.

Franchir les étapes « en accéléré » pour être très vite autonome et occuper des postes clefs de l’organisation est une des caractéristiques de cette génération Y. Il faut gérer les « talents » de l’entreprise sans plan de carrière, mais en conservant l’idée que « l’ascenseur social » n’est pas une denrée périmée.

Intégration, intégration ! Oui, mais l’intégration c’est aussi participer au processus décisionnel. Aujourd’hui c’est un des éléments clefs d’une intégration réussie.
L’exercice est un peu plus compliqué qu’avant car il faut faire participer dans un cadre collectif en préservant les avantages liés à l’individuel !

Globalement les nouveaux recrutés sont plus exigeants que leurs aînés, plus critiques vis-à-vis de l’entreprise et  des dirigeants ; organisation trop complexe, illisible, qui change trop souvent, que les enjeux financiers sont exorbitants de leur centre d’intérêt.

Dans l’actualité, le bien-être au travail donc l’absence d’un certain stress devient le leitmotiv du salarié d’aujourd’hui. Peu importe ce que nous pouvons en penser, ne pas aller dans ce sens nous éloigne des objectifs des entreprises.

Les réponses concrètes sont de natures connues mais pas toujours appliquées.

Il faut s’attacher à recruter des « talents » solubles dans la culture de l’entreprise ou accepter de la faire évoluer.
Les recruter n’est pas suffisant, il faut les intégrer, les accompagner dans leur première période de quelques mois – dans leur prise de fonction.
Il faut leur assurer une évolution compatible de l’organisation, de son évolution et des attentes des salariés.
S’inquiéter de leur formation tout au long de leur parcours dans l’organisation, de leur niveau de compétences en fonction de l’évolution des métiers de l’entreprise.
Ne pas refuser de préparer la sortie d’un collaborateur tant par un apport de connaissance complémentaire non directement utilisable par l’entreprise d’aujourd’hui mais par celle de demain. Que de temps gagné pour gérer le départ !
Aider un « talent » à se reclasser à l’extérieur de l’entreprise est un investissement en termes d’image.

Et des outils existent :

  • audit/analyse des besoins en fonction de la stratégie déployée
  • recrutement par approche directe intégrant une analyse fine de la culture de l’entreprise et de la personnalité des candidats
  • recrutement d’un manager de transition pour faire face à une réorganisation ou un projet lourd et structurant
  • accompagnement pendant la période d’essai et suivi de l’intégration
  • formations répondant à l’accompagnement en termes de compétences face aux évolutions de métiers de l’entreprise ou tout changement organisationnel
  • coaching
  • préparation au départ et out-placement

En conclusion nous irons jusqu’à soutenir que FEDERER, MOTIVER donc MANAGER DES TALENTS, DES EQUIPES relève d’une vraie stratégie de développement des RESSOURCES HUMAINES en utilisant les moyens et outils adaptés à des situations différentes donc construits sur-mesure à partir de socles validés.

René-Luc MAISONNEUVE

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