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Génération Y et management

 
La génération Y, qui désigne les personnes nées entre 1980 et 1995, déroute les recruteurs et les dirigeants qui tentent de s’adapter et s’essoufflent à tenter de comprendre ses ressorts. Leur mentalité, leurs attentes en matière d’emploi et leur relation avec la hiérarchie sont certes différentes des précédentes générations, mais il n’est guère de fatalité. Les comportements de ces jeunes qui ont grandi à travers des changements sociaux, politiques et technologiques se traduisent tant par de l’impatience et de l’individualisme, que par un réel besoin d’interconnexion.
 
Démontrer de la flexibilité
Cette nouvelle génération, très exigeante en terme de management et pleine de revendications, étonne les anciens. Pourtant loin d’être un caprice, c’est un rapport nouveau à l’entreprise et au travail qu’elle préconise et auquel les managers doivent faire face. Ils revendiquent une relation donnant-donnant et se montrent très compétents pour aider les entreprises à faire face aux défis. La flexibilité est la règle d’or face à ces jeunes. Stimulée par un environnement de travail où l’apprentissage et le développement des compétences sont essentiels, cette génération demande des horaires flexibles, une bonne ambiance de travail et parle court terme et prime immédiate.
 
Accorder sa confiance et expliciter ses attentes
Face à cette génération, un manager doit exprimer ses attentes de manière franche et proposer d’instituer une relation adulte/adulte. Il faut leur parler vrai, ne pas prendre de détour excessif et faire preuve d’assertivité. Fuite, agressivité et manipulation sont bien évidemment des attitudes à proscrire. Ces jeunes admirent un manager pour ses compétences et non parce qu’il représente l’autorité hiérarchique. Ils veulent quelqu’un qui leur ressemble, qui doute, écoute et collabore avec eux. Ils sont plus sensibles aux relations pragmatiques de pouvoir qu’à l’autorité formelle. Le manager doit donc démontrer la pertinence des règles et faire le lien avec leurs valeurs. Il est important d’écouter les jeunes de la génération Y et de reconnaître leur travail.
 
Encadrer leur désir d’autonomie
La génération Y aime relever de nouveaux défis et acquérir de nouvelles responsabilités. Tous ont le désir de contribuer à la performance (un mot qui a du sens pour eux, même s’il n’est pas synonyme d’abnégation ou de souffrance) et ils ont les compétences pour cela. Le manager doit donc les impliquer sur des projets, les motiver par le challenge, le développement, la mobilité. Une manière de répondre à ce besoin est de restreindre leur périmètre de responsabilités, c’est-à-dire de leur confier des responsabilités réalistes tout en encadrant leur désir d’autonomie.
 
Individualiser la gestion de performance
Répondre à leur attente de gestion individualisée relève également du rôle du manager. Ils ont besoin que l’on s’intéresse à ce qu’ils font, besoin de se sentir encadrés. Le manager doit également instaurer des entretiens d’évaluation réguliers qui ont pour but de primer sur le travail. Pour être efficace, les leviers de motivation doivent être ciblés et négociés avec chacun. En effet, un aspect valorisé est très changeant d’un individu de la génération Y à un autre.
 
 
Plus rien ne sera plus désormais comme avant et pour autant, « tout ne fout pas le camp ». La génération Y, est à l’évidence différente dans ses modes de fonctionnement des générations qui l’ont précédée et qui sont encore bien souvent « aux commandes » aujourd’hui. Cette génération s’est faite dans un environnement de crise et au contact de parents qui approchant le chômage ont avoué leur déception à l’entreprise. De cette conscience de la précarité et du fait que cette loyauté (parfois naïve) à l’entreprise se payait parfois cher, est née une relation différente car plus distanciée… Mais peut-on nier combien la maturité économique de cette génération est supérieure à ce qu’était la nôtre au même âge. Apprenons à les connaître et adaptons-nous pour élever différemment ces champions de demain qui font très consciemment le choix d’opter pour des « business models » différents des nôtres !
 
Dominique Delaporte
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