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La routine dans le poste est-elle inéluctable ?

Chacun sait qu’en entreprise, il n’est pas possible de promouvoir en permanence les collaborateurs et qu’ainsi, à un moment ou à un autre, celui-ci peut s’installer dans une routine qui pourrait avoir un impact négatif sur sa performance, son engagement ou son implication.

Comment le manager peut-il éviter ce piège de la routine néfaste pour ses collaborateurs ?

Tout d’abord, il est important d’analyser la routine sous l’angle du collaborateur et non pas sous celui du manager. En effet, c’est la routine vécue qui est importante, en l’occurrence le sentiment de routine ressenti par le collaborateur. Il faut noter en préambule, que pour le même poste et la même ancienneté dans le poste, deux individus pourraient avoir des sentiments de routine tout à fait opposés. En effet, chacun connaît dans son environnement des collègues qui ont cette capacité à s’auto-challenger et à être ainsi en permanence dans un processus d’amélioration et d’apprentissage continus. Le sentiment de routine est donc plus important à prendre en compte pour ces collaborateurs qui n’ont pas cette capacité « d’auto-challenge » permanent.

Eviter ou retarder la routine peut se faire de trois manières :

  • L’évaluation régulière de la performance qui peut se réaliser de façon aussi bien formelle (entretiens formatés), qu’informelle (évaluation au fil de l’eau en prenant l’occasion de toute opportunité d’évaluation qui se présente). Cette évaluation régulière est aussi un moyen de faire vivre et de valoriser la fixation des objectifs et les objectifs eux-mêmes. Toutes les occasions sont bonnes pour fournir au collaborateur un feedback, qui va lui permettre à la fois de mieux comprendre son activité et sa contribution à la réussite commune. Ce feedback peut se dérouler aussi bien en management de proximité qu’en management à distance, les nouvelles technologies ayant à cet égard ouvert largement le champ des possibles ! En outre, un second palier serait de développer l’auto-évaluation du collaborateur, l’engageant ainsi à apprendre à s’auto-challenger. Le caractère très théorique que peut recouvrir parfois l’exercice de l’évaluation annuelle devient alors très pratique et sert d’outil de management efficace des collaborateurs, qui garderont toujours en tête les grands objectifs qui leur ont été fixés et qui, tout au long des feedbacks réguliers développeront des solutions alternatives pour les atteindre et développer ainsi leur créativité. Il semble utile que des formations soient organisées pour les managers de façon à leur présenter les fondamentaux de la conduite d’entretiens annuels d’évaluation de la performance et aussi, ceux de l’entretien de feedback. Le rôle du management dans ces types d’entretiens est fondamental et les managers doivent en maîtriser le contenu, afin que l’évaluation de la performance soit un moment de dialogue constructif et motivant pour les deux protagonistes.
  • L’évaluation régulière de la performance se fonde sur des critères de performance objectifs, connus et partagés. Au sein d’une unité de travail, il semble primordial que chacun sache quels sont ses objectifs, eux-mêmes étant issus des objectifs globaux de l’unité de travail, mais aussi qu’il sache ce sur quoi il va être évalué (puis récompensé). Des critères objectifs évitent toute ambiguïté et toute contestation possibles et ils sont une base de discussion saine entre manager et collaborateurs. En outre, de tels critères sont aussi fédérateurs et mobilisateurs et participent d’une bonne dynamique de groupe. Bien entendu, le fait qu’ils soient partagés amène chacun à pouvoir se comparer et se challenger dans un esprit de saine émulation. Les critères d’évaluation quantitatifs sont plus faciles à mettre en place et ils se rapportent au poste lui-même, mais aussi à l’unité de travail, dans la mesure où chaque collaborateur contribue également à l’atteinte des objectifs de cette unité. Pour ce qui concerne les critères qualitatifs, ils sont davantage fondés sur les comportements et ces comportements attendus doivent amener à des résultats particuliers liés au poste, mais ils visent aussi à asseoir des éléments de culture d’entreprise. C’est pourquoi certains critères objectifs sont liés au poste et d’autres sont liés à l’organisation.
  • L’enrichissement du poste qui va se faire au travers de deux moyens : le développement de l’autonomie et les expériences positives. Le développement de l’autonomie amène les collaborateurs à compter d’abord sur leurs ressources propres plutôt que sur celles de leurs superviseurs pour trouver des solutions nouvelles, originales, créatives… aux problèmes auxquels ils sont confrontés. C’est une mission essentielle et enthousiasmante pour un manager de développer professionnellement ses collaborateurs et de faire en sorte qu’ils soient autonomes et c’est une capacité essentielle pour un manager d’être à la fois manager et leader. Bien entendu, l’autonomie du collaborateur dépend de sa maturité professionnelle. Cela implique de la part de la supervision d’accompagner de façon différenciée chacun de ses collaborateurs selon leur expérience et selon leur niveau de performance et de maîtrise du poste. Outre l’aspect d’enrichissement du poste, cette pratique managériale contribue aussi à l’émergence de l’expérience positive. L’expérience positive est constituée de toutes les situations de réussite du collaborateur. Ces réussites comprennent notamment toutes les actions que le collaborateur a entreprises et qui débouchent sur un succès. Plus l’expérience est grande et plus le collaborateur a eu l’occasion de cumuler des expériences positives qui contribuent à l’enrichissement de son poste et, plus largement, de son expérience professionnelle. La contribution à l’employabilité n’est pas négligeable non plus ! Il convient de préciser qu’il faut aussi apprendre au management et aux collaborateurs à identifier et à promouvoir les expériences positives, afin que ce terreau bénéfique se constitue au fil du temps.


Nous voyons bien que la routine s’inscrit dans une relecture des pratiques managériales et qu’elle touche à des fondamentaux du management et du leadership, qui ont un impact sur la performance et plus largement sur l’employabilité des collaborateurs.

Si vous désirez être accompagné dans un processus d’audit des pratiques managériales, de développement des capacités de management et de leadership de vos managers ou d’assessment de ces capacités, l’équipe de Kreno Consulting sera ravie de vous apporter son concours.

François Perotto
Consultant Partenaire

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