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Nos choix stratégiques les intéressent !!

Le constat est là : combien d’échecs dans les phases de déploiement des options stratégiques arrêtées par des dirigeants pourtant bien inspirés… Combien d’échecs en effet dûs au fait que les équipes opérationnelles n’aient pu se mettre en « ordre de bataille » faute d’avoir compris et intériorisé les choix stratégiques arrêtés…

Une conclusion s’impose selon laquelle trop de dirigeants peinent à faire de la communication interne un levier de déploiement de la stratégie.


A – L’exercice est complexe car au-delà des bonnes intentions nombre d’écueils freinent une compréhension homogène et partagée des priorités, objectifs et décisions prises.
On se gausse de ces « beaux discours » devant le mot d’ordre de la direction, tant ils parait s’éloigner du quotidien subi au contact du chef de service sur le terrain.

Noyés dans la masse au point de s’annuler les uns les autres, ces messages sont alors peu lisibles. La vision globale et stratégique s’effiloche et se noie au milieu des mails, instructions et autres directives de tous styles.

De plus et pour être globaux donc un temps soit peu éloignés du présent immédiat du salarié, ces messages sont parfois perçus comme « cosmétiques ». « Remettre le client au centre de l’action »par exemple… apparaîtra comme tellement évident que le salarié ne se sentira pas concerné… ou s’interrogera sur ce que l’on attend qu’il change, sans trouver de réponse.

Enfin, ces messages de portée stratégique par ce qu’ils véhiculent sont en soi anxiogène parce qu’ils laissent bien souvent supposer que la direction attend des changements dans les comportements sans qu’on ne sache toujours concrètement où et comment.

B – L’exigence est celle du but commun. La décision stratégique doit être exprimée avec des mots dynamisant et expliquer le passage à l’action.

Pour ce faire il est nécessaire de synthétiser la réflexion stratégique pour en sélectionner les options fondamentales. Il ne s’agit pas de simplifier à l’extrême mais de dire ce qui est prioritaire afin que chacun n’en soit pas réduit à définir ses propres priorités.

De même est-il important, d’expliquer ce qui a motivé la sélection de ces priorités. Une entreprise se donnant un objectif Qualité  devra expliquer son choix et le confronter aux exigences de la productivité. Dans le cas contraire, des lendemains difficiles sont à craindre.

Mais la clef du succès réside dans le fait d’expliquer comment mettre en œuvre et sur quels leviers d’action agir. Faute de le faire, ces choix stratégiques seront vécus comme de « la langue de bois » ou de « simples injonctions ».

C – Des messages crédibles et non des injonctions

Marteler des messages type « effets de manche », susceptibles d’engendrer le scepticisme est contre-productif. Partir en communication sur des choix stratégiques suppose qu’on soit rodé pour le faire et qu’il y ait une pleine cohérence entre orientations décidées et actions menées. Recensez par exemple les chantiers en cours, et interrogez-vous sur le fait de savoir s’ils sont pleinement en adéquation avec ces objectifs stratégiques que vous souhaitez communiquer. De même en est-il de ces actes ou directives quotidiennes qui peuvent apparaître comme en décalage du discours stratégique.

Dans le cas où les orientations sont susceptibles de susciter des objections il faut s’efforcer de les anticiper et d’y répondre pour ne pas laisser la désabilisation gagner. Car, les discours ne suffisent plus quand le doute est là, clairement installé. Expliquer inlassablement suppose un engagement permanent et quasi-physique du ou des dirigeants.

D – Mais rien ne vaut le fait d’organiser le partage autour des réflexions et options stratégiques. C’est par le dialogue que se communique le mieux la stratégie. Jouez la proximité et plutôt que les « grandes messes » décentralisez ce type de dialogue en invitant vos cadres à s’investir dans cet échange au niveau de  leur service.

Ce dialogue de proximité, parce qu’il réduit la perception de « discours langue de bois » facilite la compréhension et l’adhésion de tous. Cela prendra du temps, suscitera des débats et pourquoi pas l’expression de désaccords, mais ils seront exprimés et l’on évitera le « oui, mais… », qui cache une fausse adhésion.

Cet échange devient alors particulièrement riche et passionnant quand il vise à être traduit en actions, comportements ou changements d’attitudes requis au niveau de chacun. Une stratégie sera compréhensible si racontée comme une histoire, ne se résumant pas en une série d’objectifs chiffrés et déshumanisés. Elle s’exprime comme s’inspirant d’un but commun et se construit.

Raconter la stratégie comme une histoire c’est respecter les 4 étapes que sont :

  1. Contexte et enjeux
  2. Priorité stratégique
  3. Axes de mise en œuvre
  4. Objectif SMART


4 objectifs prioritaires seront au maximum retenus. Ils seront SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalisables, et seront posés dans le Temps).

La formulation de la stratégie mérite d’être élaborée, testée et ceux qui l’expliqueront se doivent d’y être préparés. Réussir à raconter l’histoire suppose qu’on ait testé sa compréhension et qu’on se soit assuré des sentiments et réactions qu’elle génère. Il faut ensuite tester sa faisabilité opérationnelle ainsi que son acceptabilité par chacun des interlocuteurs des groupes tests.

Il est ensuite nécessaire de préparer, former et rôder ceux qui auront à témoigner auprès de leurs équipes de ces choix stratégiques. Pour être de bons ambassadeurs ils se doivent d’être à l’aise, sûrs d’eux et confiants faute de quoi ils seront sur leurs gardes et ne présenteront l’histoire qu’avec une faible conviction.

E- Communiquer sur la stratégie impose d’utiliser l’ensemble des outils traditionnels de communication. Brochures, affiches, newsletters, articles sur Intranet… seront là pour soutenir l’échange, le nourrir en même temps que le cadrer parce que « écrit » !

Mais là encore ces outils n’ont d’intérêt et d’efficacité que lorsque relayés par l’échange ou le partage verbal. Dans le cas contraire ils sont rapidement oubliés dans le paysage et apparaissent comme plaqués !

Enfin et on l’a déjà souligné, le trop plein d’informations provoque la saturation et génère l’oubli. Cette information stratégique mérite d’être présentée ailleurs et différemment pour ne pas être noyée dans le flot d’informations concernant l’opérationnel.

La communication stratégique est un levier pour fédérer les Hommes et les guider dans le passage à l’action. Si le langage structure la vision, partager  ces choix et options est un acte managérial qui donne du sens et pose de la cohérence :

Combiner « vision inspirante du futur », faire appel aux « émotions et sentiments individuels » pour concerner et rendre concrète l’histoire proposée sont les exigences de l’exercice. La rhétorique stratégique est ce « ciment » qui donne du sens à l’action collective et la transcende !

Dominique Delaporte

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