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Performance et ancienneté dans le poste : quel rapport ?

Certains pourraient penser que l’avancée dans l’âge (l’usure du temps…) pourrait avoir une incidence négative sur le niveau de performance du collaborateur, qu’en est-il exactement ?
Si l’on s’intéresse à une population dont le niveau de performance est crucial pour l’entreprise, les vendeurs en l’occurrence, peut-on observer une corrélation entre la séniorité dans le poste et la performance ? Pour répondre à cette question, nous proposons tout d’abord d’identifier des variables qui sont en relation avec la performance et ensuite, de déterminer de quelle manière l’ancienneté dans le poste affecterait la relation entre ces variables et la performance.
De nombreuses recherches ont mis en lumière la corrélation entre la performance et trois autres variables : l’effort, l’efficacité personnelle et la rigueur et une quatrième variable de renforcement, l’esprit de compétition.

L’effort est défini comme le montant de l’énergie consacré à une action dans un temps donné (persistance) et avec un certain niveau d’intensité. L’efficacité personnelle est le jugement que porte l’individu sur sa capacité d’organiser et d’utiliser les différentes activités inhérentes à la réalisation de la tâche à exécuter, afin d’être performant ; la performance passée est un élément-clef lorsque la personne évalue son efficacité et fixe ses objectifs personnels. La rigueur est un des traits « Big Five » et l’individu rigoureux travaille dur, est digne de confiance et fait preuve de persévérance, de constance, d’organisation et de réflexion dans l’action. L’esprit de compétition fait référence à la découverte de soi et de son potentiel, l’amélioration continue et la maîtrise de la tâche, plutôt que la comparaison avec autrui. Les individus hauts en esprit de compétition vont ainsi tenter en permanence de se surpasser et d’atteindre des objectifs ambitieux (souvent supérieurs à ceux que leur management leur a fixés), en travaillant en harmonie avec les autres.
  

Une colonne vertébrale apparaît et le sentiment de performance de l’individu est déterminé par ce triptyque effort-efficacité personnelle-rigueur. Ainsi, le collaborateur aura un sentiment de performance par l’effort qu’il fournit et par son comportement rigoureux ; il fournira d’autant plus d’effort que son efficacité personnelle est développée. Comme la rigueur contribue au développement de l’efficacité personnelle, un cercle vertueux se met en place.

Ainsi, si l’on désire améliorer le sentiment de performance d’un collaborateur, on pourra le faire judicieusement en jouant sur l’effort, l’efficacité personnelle et la rigueur et, accessoirement, sur l’esprit de compétition. De la même manière, lors du recrutement d’un collaborateur, il serait utile de rechercher chez les candidats leurs niveaux de rigueur, d’efficacité personnelle et d’effort. Il faut noter que rigueur et efficacité personnelle sont deux traits de personnalité.

Quelle est l’incidence de l’âge si nous prenons en considération une population de vendeurs ? Et bien selon une recherche récente, il n’y a pas de différences si l’on considère deux groupes, à savoir les « plus de 45 ans » et les « moins de 45 ans ». L’explication peut se trouver dans le fait que la population des vendeurs présente au moins trois caractéristiques majeures :

  • Leur performance est évaluée en permanence, à la fois par leur management en fonction des cycles commerciaux et par les vendeurs eux-mêmes après chaque négociation (j’ai ou je n’ai pas conclu !).
  • Leur performance est largement communiquée : au moins à chaque fin de cycle commercial, les résultats du cycle sont présentés, qui permettent à chacun de situer son niveau d’atteinte dans la réalisation des objectifs.
  • Les critères d’évaluation de la performance du vendeur sont objectifs, connus et partagés.

En conclusion, il serait utile de faire quelques recommandations pour maintenir voire améliorer le niveau de performance de ses collaborateurs :

  – Avoir des pratiques managériales qui favorisent l’effort, la rigueur et l’efficacité personnelle :
  • Fixer, communiquer et partager des objectifs.
  • Identifier les comportements adaptés (ceux qui produisent les résultats attendus) puis les valoriser et les diffuser au sein de l’organisation (« best practices »), notamment au travers du mentorat ou du tutorat par exemple.
  • Aider les collaborateurs à avoir un retour sur leurs propres expériences de réussite, au travers du feedback par exemple.
  – Développer l’intelligence situationnelle pour passer du « working hard » (je travaille beaucoup sans bien diriger mes efforts) au « working smart » (je reste focalisé sur l’objectif à atteindre et j’agis avec compétence, habileté et adaptabilité).

  – Développer l’aptitude à la constance, à l’organisation et à la réflexion dans les actions engagées en valorisant les actions qui y concourent.
 

Nous voyons bien que les questions qui se posent aux managers sont multiples : comment bien fixer les objectifs en tenant compte du potentiel de chaque collaborateur ; comment accompagner chacun de mes collaborateurs dans le suivi et la réalisation de ses objectifs ; comment responsabiliser et développer chacun d’entre eux ; comment identifier, promouvoir et récompenser les comportements gagnants… ?Si vous avez des interrogations sur les actions managériales à mener pour améliorer la performance de vos collaborateurs, l’équipe Kreno Consulting sera ravie de vous accompagner dans cette démarche.François Perotto
Consultant-partenaire
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