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Pour un Codir efficace

Combien d’équipes de direction, de Codir ou Comex, méritent réellement leur nom, au point qu’on ose les évoquer comme exemplaires en matière d’efficacité collective ?

Ne sont-ils pas bien souvent cet organe formel et non collectif au sein duquel sont réunies ces individualités focalisées sur leur domaine de responsabilité et que tente de coordonner un dirigeant ?

Les contacts entre ses membres se limitent bien souvent à ces réunions de ladite équipe (hebdomadaires, voire plus espacées), ainsi qu’à quelques échanges imposés par le quotidien et par ces jeux et enjeux de pouvoir.

Or, l’enjeu d’un Codir et sa capacité à travailler en équipe ne sont-ils pas essentiels dans la quête de performance ? Confrontée à cette nécessité d’aller plus vite en matière de prise de décision, d’allocation des ressources et de déploiement de ses choix stratégiques, transversalité et partage s’avèrent sans cesse plus nécessaires.

Le mythe du patron héroïque qui assurerait seul ce lien entre les autres et par là même garantirait la cohérence de l’ensemble, n’a-t-il pas définitivement démontré ses limites et les dangers dont il est porteur ?

Chacun s’accorde à considérer que ce modèle n’a plus lieu d’être et que l’entreprise fonctionnant en silo est désormais menacée. Le renforcement d’une vraie dimension de partage s’avère nécessaire et il appartient au leader de démontrer qu’il souhaite authentiquement partager, voire même accepte d’être influencé par ses collègues.
    

1/ Constituer son Codir :
Décider de la composition de cette équipe, n’est pas sans difficulté car impose de procéder à une sélection, quitte à créer des frustrations, voire à démotiver ceux qui n’auront pas été choisis. Or l’équipe ainsi constituée ne peut excéder 8 personnes, représentant les rôles  critiques au pilotage de l’entreprise. Au-delà, l’excès d’ouverture et le désir de ne pas faire mal à tel que vous n’auriez pas inclus dans l’équipe sont autant de facteurs qui contribueront à l’inefficacité, à la paralysie ou à la non-transparence qui finalement se créera dans cette instance d’analyse, de réflexion stratégique et de prise de décision. Affirmer l’existence d’une équipe réduite de décideurs est une marque significative de la volonté d’instaurer un travail commun. Un 2° cercle peut être constitué qui est ce comité opérationnel et devient l’organe de communication et de partage dans les phases de déploiement.
   

2/ Confronter et préciser la vision :
La 1° clef de succès d’une équipe est ce sentiment partagé qu’on poursuit un même but. Ce partage autour de la vision des priorités stratégiques et de ce vers quoi l’on veut tendre est indispensable puisqu’il conditionnera cette capacité du groupe à décider ensemble. Comment fonctionner en cohérence quand les uns jugent prioritaires de développer la rentabilité de l’entreprise, alors que les autres sont obsédés par une volonté première de développer le volume d’affaires ? Les débats se posent sur les divergences perçues et non sur les désaccords, créant malentendus, non-dits et démotivation de certains, puis de tous. Clarifier les convictions, suppose d’abord qu’on prenne le temps de dresser un état des lieux objectif. Cet audit, cette enquête et les résultats qui en seront issus seront la base d’un partage visant à comprendre les positions de chacun. L’objet n’est pas nécessairement d’aboutir au consensus (encore que cela apparaisse comme souhaitable), mais qu’à l’issue de ce process des priorités claires soient arrêtées. Il appartient en effet au dirigeant de trancher et que les décisions prises par l’équipe soient écrites, afin de devenir la « vision d’entreprise ».
  

3/ Convenir de responsabilités claires :
Les membres de l’équipe de direction sont individuellement mobilisés par l’atteinte d’objectifs qui sont liés à leur responsabilité propre. Or, pour obtenir d’eux une implication équivalente dans le collectif à ce qu’ils donnent ailleurs, il est nécessaire qu’ils trouvent dans le Codir l’opportunité de s’investir sur des sujets au moins aussi mobilisateurs ! Dans le cas contraire, leur participation sera moindre, puis se fera en pointillé et l’existence du Codir dans son ensemble sera menacée.

Les membres du Codir doivent précisément savoir quels résultats sont attendus de l’équipe. Des objectifs propres à l’équipe sont à arrêter qui dépassent les responsabilités liées aux fonctionnalités représentées. On devra s’interroger sur les défis critiques de l’entreprise, sur la valeur ajoutée du collectif pour les résoudre. On pourra aussi s’interroger sur ces responsabilités aujourd’hui traitées individuellement qui gagneraient à être travaillées par le collectif.

Le Codir ne trouve de réelle efficacité que lorsqu’on y traite des seuls sujets supposant un travail collectif. Définition des choix stratégiques, allocation des ressources, gestion des Talents, chantiers globaux et transverses, conduite du changement, entrée sur un nouveau majeur, lancement d’une nouvelle activité…

Les missions confiées ne peuvent être sans lien les unes avec les autres et une cohérence d’ensemble se doit d’être garantie, faute de quoi le groupe d’origine se divisera en sous-groupes, puis chacun reviendra à sa responsabilité individuelle. De plus, le nombre de missions confiées gagne à être le plus réduit afin que tous se concentrent dans une même direction et que les chantiers n’apparaissent pas comme indépendants, voire concurrents.
   

4/ Développer l’efficacité :
Un premier risque réside dans la multiplication de ces réunions fleuves, qui éloignent de l’action. Un autre tient à cette propension de l’équipe à se refermer sur elle-même et à s’isoler du reste des équipes. Et que dire également de ces réunions interminables ?

Les critères qui doivent être pris en compte dans l’établissement de l’ordre du jour, sont que ne doivent être retenus que des sujets stratégiques, au cœur de la mission de l’équipe et sur lesquels seul le Codir est légitime. 3 ou 4 sujets maximum justifieront de figurer sur l’ordre du jour. Pour chacun de ces points, il sera important de se caler sur les objectifs visés et le temps imparti. La tenue du Codir ayant pour objectif de préparer efficacement l’avenir, il faudra s’interdire d’investir trop de temps sur l’analyse des faits et résultats passés. Ces informations mériteront d’être communiquées en avant à chacun des membres de l’équipe, afin que les thèmes évoqués aient fait l’objet d’un temps de préparation individuel, permettant un travail qualitatif. Cela évitera les non-dits ou « oui, mais » susceptibles de générer un retour récurrent du sujet et une perte d’efficacité.
   

5/ Conforter les relations :
La qualité du travail dépend pour partie du climat collectif et des relations qui se sont créées entre les individus. Sont à combattre l’excès de formalisme qui conduit à l’insuffisance de transparence dans les échanges, tout comme les conflits de personnes qui finissent par prendre le pas sur les débats de fond. Mieux communiquer avec autrui passe, on le sait, par une meilleure connaissance de soi et par l’acceptation de nos différences. Les occasions d’échanges informels détendus peuvent y contribuer, tout comme des séances collectives de type Team Building et au-delà, le recours au coaching individuel peut aider tel ou tel à se repositionner dans l’équipe.

La performance de l’entreprise ne pourra se faire, sans que des décisions soient prises à l’issue de confrontations entre tenants de positions clairement décalées voire opposées, au point qu’une certaine conflictualité ne se crée. Il est donc important d’en accepter le principe et de veiller à ce que les « règles de vie » soient clairement respectées et ceux qui les outrepassent, se voient opposer un vigoureux rappel à l’ordre. Le désaccord sur les idées ou solutions, ne doit guère déboucher sur les accusations personnalisées et encore moins sur les jeux de pouvoir.

Travailler le parler vrai, l’assertivité en somme et apprendre à confronter ses idées se travaillent. Il faut alors s’imposer de rester factuel, s’interdire de recourir trop souvent à l’expression de positions inflexibles et éviter d’avoir une tendance excessive à l’émotionnel. Il y a le temps pour le partage, l’échange, l’expression du désaccord, la confrontation, mais il y a aussi celui de la décision sur une solution qui devient celle de tous. Dès lors, le principe de décision et son application solidaire doit prévaloir et interdire toute expression contraire !
  

En conclusion :
Le succès du Codir tient d’abord de la volonté d’un homme, le dirigeant et de sa motivation à partager la réflexion sur l’avenir de l’entreprise.

Sa responsabilité tient d’abord de la constitution du groupe, mais également de cette  capacité du dirigeant à affirmer l’existence d’une petite équipe de décideurs et enfin, de son  exigence à y faire respecter une méthode, une discipline et des « règles de vie ».

Mais le succès du Codir dépend aussi de la volonté qu’ont ses membres d’apprendre à travailler ensemble, d’accepter de partager sur ce qui peut leur apparaître comme faisant plus directement partie de leurs prérogatives. Le soin qu’ils démontrent en vue d’améliorer leurs relations, n’est pas sans relation avec la qualité des débats et décisions qui émergeront du Codir.

Si partager le leadership, afin de diriger avec plus d’efficience l’entreprise est la raison d’être du Codir, le dirigeant (représentant et responsable devant les actionnaires) dans ce cadre de partage ne doit pour autant rien céder de ses responsabilités fondamentales à inspirer, insuffler, arbitrer, trancher et… décider !

Dominique Delaporte
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