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Qui peut évaluer la performance d’un collaborateur et existe-t-il des biais d’évaluation ?

Naturellement, la personne qui semble la plus adaptée pour évaluer un collaborateur, c’est son manager. Néanmoins, le collaborateur lui-même ainsi que ses collègues et pairs peuvent être des évaluateurs potentiels.

 

Avantages et inconvénients des différents types d’évaluateurs

Le manager direct : C’est une des missions de tout manager que de développer le potentiel de chacun de ses collaborateurs et de les évaluer pour identifier les bonnes et les moins bonnes performances. Pour réaliser cette mission, il doit avoir un comportement équitable et assumer ce rôle de « juge » ainsi que les conséquences négatives qui peuvent s’ensuivre pour le collaborateur. Développer et évaluer impliquent également d’y consacrer du temps pour observer suffisamment et fréquemment les comportements, afin de disposer d’une base fiable pour son évaluation.

Une étude a montré que les évaluations du management sont plus prédictives de la performance que ne le sont les auto-évaluations. Par ailleurs, la validité prédictive de l’évaluation du manager est d’autant plus forte que ce sont des échelles composites qui sont utilisées ; il convient donc de privilégier des échelles multi-items plutôt que des échelles à item unique.
Les collègues et pairs : l’évaluation peut être faite soit par un groupe d’individus, soit individuellement. Des recherches ont montré qu’un groupe a un meilleur souvenir de la performance qu’un individu. En outre, après avoir réalisé une tâche, les membres d’un groupe auront tendance à classer la performance du groupe au-dessus du médian (illusion positive de la performance), alors que les individus ont quant à eux tendance à classer leur performance en-dessous du médian (illusion négative de la performance).

Il peut y avoir une différence d’évaluation entre les pairs et le manager, car leurs sources d’informations sont différentes (les sources d’information sont plus nombreuses pour le manager). Néanmoins, le développement des évaluations à 360° sont une bonne preuve de la prise en compte grandissante des évaluateurs collègues et pairs.

L’individu lui-même : l’individu est souvent jugé comme étant dans la « meilleure » position pour évaluer son propre niveau de performance. Cependant, des recherches ont montré que les individus peuvent être indulgents à leur égard ! Il a également été constaté que les autoévaluations sont plus prédictives de la performance, lorsque celle-ci ne prend pas en compte les facteurs externes. Cela renvoie au fait qu’un individu a du mal à considérer les variables contextuelles lorsqu’il s’autoévalue.

Certains observent que l’autoévaluation et l’évaluation par le manager sont par nature différentes et à ce propos, ils s’appuient sur trois théories :

  • La base commune de Primoff : pour qu’il y ait convergence entre l’autoévaluation et l’évaluation par le manager, cela suppose qu’ils partagent une base d’évaluation commune. Si ce n’est pas le cas, le manager aura tendance à fonder ses évaluations sur des critères objectifs, alors que le collaborateur aura tendance à fonder son autoévaluation sur des attributs personnels, des sentiments et des considérations personnels et sur des schémas du moi très développés.
  • La théorie de la comparaison sociale de Festinger : l’individu se compare avec un autre, alors que le manager, par sa position, a accès à l’information pour comparer la performance du groupe dans son ensemble. Cette asymétrie d’information explique la différence dans l’évaluation de la performance.
  • L’effet de la performance de Jaramillo : les individus à faible performance ont tendance à surestimer leur performance, alors que les individus à forte performance ont tendance à sous-évaluer la leur.

Il apparaît donc nécessaire de disposer d’une base commune de critères objectifs et nous pourrions rajouter connus et partagés, afin qu’à la fois le collaborateur, le manager et certains collègues puissent évaluer la performance de ce collaborateur. Hormis, les biais d’évaluation évoqués plus haut, en existe-t-il d’autres ?
  

Les biais d’évaluation… et les recommandations pour les éviter

Les biais d’évaluation peuvent porter sur le système d’évaluation lui-même et sur l’évaluateur et l’évalué.

Les biais du système d’évaluation :
  • La règle de procédure et la justice procédurale : trois caractéristiques sont nécessaires pour que le système soit juste. La première, c’est qu’il doit y avoir un temps suffisant entre l’explication du processus d’évaluation, sa publication et la distribution des critères d’évaluation et, l’évaluation elle-même. La seconde caractéristique c’est une écoute loyale, qui consiste à organiser une réunion formelle d’échange pour évaluer la performance. La troisième caractéristique concerne les évaluateurs qui doivent s’attacher à appliquer les critères de performance de façon constante à l’égard de tous les collaborateurs, sans être soumis à une pression externe ou à prendre en compte des considérations personnelles. On observe que des attentes préalables élevées ne débouchent pas nécessairement sur une meilleure évaluation.

Les biais des évaluateurs et des évalués :

  • Le processus d’information : les évaluateurs peuvent avoir tendance à donner plus de poids à l’information négative, afin de réduire l’incertitude ou encore, ne rechercher et n’exploiter que l’information qui est en phase avec leurs attentes préalables.
  • La perspective hédoniste : une « disconfirmation », c’est-à-dire une incohérence entre une attente préalable et les perceptions ultérieures d’une performance réelle, affecte l’évaluation. En effet, tout individu a une aversion à l’erreur et répond émotionnellement à la disconfirmation en punissant sa source, que cette surprise soit plaisante ou non. La disconfirmation des attentes entraîne des évaluations plus basses.
  • La théorie de l’attribution : les attributions agissent comme un mécanisme médiateur entre les attentes, les observations et les évaluations consécutives. Deux étapes sont observées. Tout d’abord, la disconfirmation d’une attente préalable par des observations ultérieures déclenche chez les individus le besoin d’en expliquer la causalité et alors, ils attribuent les évènements de disconfirmation à des causes instables ou externes. Ensuite, les attributions de causalité de la part des évaluateurs affectent leurs évaluations ultérieures, car ces évaluations reflètent en partie leur jugement sur la responsabilité de l’évalué concernant la cause de la performance. Généralement, un individu considère autrui comme étant plus responsable pour des évènements qui semblent avoir des causes internes et donc sous son contrôle, plutôt que pour des évènements qui ont apparemment des causes externes et donc pas sous son contrôle. Si la performance est bonne, l’attribution à des causes internes améliore les évaluations, car il est fait crédit aux individus de leur performance. Si la performance est médiocre, l’attribution à des causes internes fait baisser les évaluations, car les individus se voient blâmés pour leurs piètres résultats. L’attribution interagit avec les niveaux réels de performance et affecte les évaluations ; les attributions de hauts niveaux de responsabilité augmente le caractère extrême des évaluations de la performance à la fois positives et négatives. On note un rapprochement entre la perspective hédoniste et l’attribution. En effet, les évaluateurs ont une vision relativement précise de la performance, mais leurs évaluations sont biaisées, car ils veulent éviter les situations déplaisantes et ils attribuent alors des causes externes à la mauvaise performance ou, des causes internes à la bonne performance.
  • Le feedback du manager : le feedback positif (mise en lumière en priorité des points forts de l’évalué) a une fonction informationnelle et motivationnelle, alors que le feedback négatif (mise en lumière uniquement des points d’amélioration de l’évalué) a un simple rôle informationnel. Le feedback positif sur l’output (le résultat final) a le plus fort effet sur la performance, puis ensuite le feedback positif sur le comportement (ou l’input).


Ainsi, il est indispensable de disposer de critères d’évaluation de la performance qui soient objectifs et qui aient été partagés entre le management et les collaborateurs. De la même manière, il est impératif que le système d’évaluation de la performance soit compris et partagé par tous, afin d’assurer l’équité interne et que le processus en soi permette aux collaborateurs de développer leurs compétences et leur performance, grâce à des managers qui ont pleinement conscience du rôle primordial qu’ils jouent et qu’ils l’assument pleinement. Ils doivent également y consacrer du temps !

Si vous avez des interrogations sur votre système et/ou votre processus d’évaluation ou si vous désirez le/les faire évoluer, l’équipe de Kreno Consulting sera ravie de vous accompagner dans cette démarche.

François Perotto, Consultant Partenaire

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