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Recrutement : « en exclusivité » ou « au succès » ?

Obligation de moyens / obligation de résultats

Souvent exprimée par nos prospects, cette demande de nous voir contractualiser sur les bases d’une rémunération au succès (ou success fees) nos services, comme le font les cabinets anglo-saxons, mérite qu’on prenne le temps de s’y pencher. Prenons le temps d’en comparer la logique à celle, prônée par le Syntec Recrutement, syndicat de la profession, et appliquée par Kreno Consulting, de chasse en exclusivité (ou retainer).

L’idée est simple et séduisante pour l’entreprise, qui ne paiera le cabinet qu’en cas d’embauche d’un candidat. Pourquoi d’ailleurs ne pas faire travailler plusieurs cabinets simultanément sur la mission ? Pas d’acompte à verser, plusieurs chasseurs et donc davantage de chance d’arriver vite et bien au recrutement désiré ! N’y aurait-il donc dans cette formule que des avantages ?

Bien évidemment, les choses ne sont pas si simples, sinon le système de « prime au succès » aurait supplanté celui du partenariat avec un seul et unique chasseur. Or force est de constater que si les deux systèmes cohabitent c’est qu’ils ne répondent pas aux mêmes exigences. Pourquoi ?

Pour être rentable, les cabinets travaillant au succès s’inscrivent dans une logique d’abord quantitative et s’appuient sur d’importantes bases de données; véritables courtiers en CV, ils envoient nombre de profils à leurs clients, espérant que l’un d’entre eux retiendra leur attention. Mais sachant qu’un nombre limité de missions ouvertes aboutira à une facturation, car d’autres cabinets seront parfois plus prompts et que du fait qu’il n’y a pas d’engagement financier du client, certaines missions seront abandonnées, le consultant ne s’impliquera qu’avec légèreté et ce, tant au détriment des entreprises que des candidats.

Ce qui veut dire qu’un travail sur mesure, avec identification de candidats cibles (n’ayant pas nécessairement entamé de démarche de mise en ligne de leur CV, ils sont peu visibles), ne saurait être rentable dans une logique de rémunération au succès. De fait, ne seront présentés que la partie émergée de l’iceberg des candidats en adéquation avec les besoins du client ; mais ces Talents (qui ne sont pas en recherche active) qui constituent les véritables « pépites » d’un marché n’étant pas directement visibles, la réalité est qu’ils ne seront pas approchés. La sélection proposée ne sera donc que parcellaire et restreindre le champ des possibles revient ici à diminuer la qualité de la prestation.

Pour de nombreux postes de débutants ou non-cadres, l’enjeu n’est semble-t-il pas suffisant pour que tous arbitrent en faveur du choix (de la qualité) au détriment du prix, et cela est bien dommage. Pour des dirigeants et des experts, en revanche, le niveau d’exigence étant celui qu’il doit être, une approche de type chasse s’impose clairement, même si, dans la réalité, le success fees a dans ces recherches une part de marché non négligeable ! Toute une organisation est alors à mettre en place, qui comprend le mapping des organisations cibles, l’identification et la séduction de Talents, les debriefs et le conseil à apporter aussi bien au client qu’aux candidats lors de la phase de négociation, etc. De fait, « la chasse » intègre une méthodologie de recherche très spécifique, faite de ce dosage d’expertise, de process, mais également de sur-mesure qui justifie savoir-faire et séniorité des consultants et chargés de recherche.

On peut certes évoquer ces logiques de collaboration qui peuvent s’appeler veille concurrentielle et qui font sens, lorsqu’on travaille sur une certaine typologie de profils dirigeants et qu’on est arrivé à un certain niveau de notoriété dans un milieu professionnel, mais cela ne saurait rejoindre ces logiques de success fees. A force de collaborer avec un même client, de connaître et de rencontrer des cadres dirigeants, on peut certes envisager de recommander à ses bons clients de rencontrer tel ou tel, mais le procédé est fondamentalement différent.

La rémunération au succès pose un autre problème au monde du recrutement. Son principe impose de fait une obligation de résultat au cabinet qui pratique ce type de rémunération. Or l’obligation de résultat ne peut pas exister dans ce métier. Par définition juridique, nous avons en revanche une obligation de moyens. La chasse en exclusivité ne suppose pas d’obligation de résultat légale. Elle existe cependant de fait : un cabinet qui ne place pas ses candidats ne dure pas sur le marché du recrutement. C’est cette obligation de moyens qui justifie aux yeux des chasseurs de têtes leur choix d’une facturation généralement en trois tiers (au début, à la présentation des candidats, et à la clôture de mission). Faire un descriptif de poste qui tient la route, qui décrit à la fois les objectifs de performance et comportementaux, demande du temps et du travail : c’est une forme de conseil en amont. La difficulté dans le recrutement n’est pas tant d’identifier des candidats potentiels que de trouver le bon et le convaincre.

Lorsqu’on parle de cadres exécutifs, de managers et d’experts, les enjeux significatifs. C’est pourquoi quand le chasseur présente un candidat à son client, il fournit un dossier très complet sur ses compétences et dimensions comportementales et donc sur son adéquation au profil du poste, ajoutant ses recommandations pour que l’intégration soit un succès. Et si les candidats sont peu nombreux – entre 2 et 4 au maximum –, ils ont tous été approchés, évalués lors d’un ou de plusieurs entretiens, lors de séances d’assessment (agrémentées de questionnaires de personnalité). On est là et c’est bien le moins, dans une logique de « haute-couture » car les enjeux l’exigent.

De même, ces deux types de rémunération induisent-ils des traitements qualitativement différents du candidat, avec cette évidence que n’est pas pris en compte de façon similaire cet enjeu que représente pour le cadre un changement de poste et d’entreprise. Et que dire de l’engagement conseil que doit le consultant vis-à-vis de son candidat, lorsque celui-ci s’interroge sur son prochain projet personnel d’évolution. Dans la logique de la rémunération au succès, le candidat est davantage considéré comme un produit à présenter à une entreprise dans les meilleurs délais afin de prendre de vitesse l’éventuel concurrent également missionné pour la mission.

De fait, il semble bien que le recrutement au succès se soit engouffré dans le monde des chasseurs de têtes par une brèche. Il continuera d’exister là ou l’enjeu s’exprime d’abord en terme de nombre de postes à pourvoir dans un délai court et où la notion de turn-over n’est pas ressentie comme néfaste.

Mais, rien ne laisse à penser que la part de marché du recrutement au succès continuerait de progresser, tant sa logique est contraire à celle d’entreprises qui, dans un contexte de guerre de Talents, voient un intérêt stratégique à investir dans une politique de « marque employeur » pour intégrer les meilleurs.

Recruter est une décision d’entreprise trop lourde de conséquences, pour n’être pas confiée d’abord à des professionnels, exigeants en termes d’éthique et soucieux de se comporter en authentiques conseils. Par respect pour nos clients, ainsi que pour nos candidats, ce débat a trouvé sa réponse chez Kreno Consulting en 1984 ; à l’apparente solution de facilité et/ou de court terme, nous préférons celle de l’exigence et de la qualité entre partenaires !

Thierry JULIENNE
Senior Consultant

Recrutement : « en exclusivité » ou « au succès » ?
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