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Remobiliser un collaborateur en cours de dérapage ?

Lorsqu’un salarié lève le pied, la responsabilité managériale est d’en prendre conscience sans délai et de ne pas laisser perdurer le « message » dont est porteur le collaborateur.

Le symptôme est là qui se révèle par ces dossiers remis en retard, ou peu « carrés », horaires de travail devenus fantaisistes… et rien ne va plus soudain chez ce collaborateur qui n’avait pas jusque-là montré semblable laisser-aller…

Pourquoi cette subite désinvolture, comment renverser la vapeur et remobiliser le collaborateur ? Que le relâchement soit brutal ou progressif, il y a nécessité à remettre ce collaborateur en selle, ce à quoi à défaut de baguette magique, on recommandera d’agir comme suit :

1. Etre à l’affut des signes de décrochage :  » avec ma rémunération », « avec ces lourdeurs … » Ces petits mots souvent lâchés à la cantonade et qu’accompagne un « non-verbal » fait de causticité et/ou d’humour critique et désabusé… sonnent comme une alerte, laissant signifier que leur auteur baisse les bras. Et pourtant, n’y a-t-il pas eu de signes avant-coureurs, comme ces yeux cernés, retards répétés, travaux bâclés, erreurs cumulées, RTT prises en rafale…Attention à ces indices qui expriment un ras-le-bol ou un détachement sous-jacents. Et qui invitent à réagir avant que le dérapage ne soit définitif !

2. Poser son diagnostic avec discrétion : et repassez mentalement le film des tâches effectuées par votre indolent. Sondez discrètement (de façon formelle et informelle…) les uns et les autres, pour préciser votre ressenti et appréhender à quel moment il aurait précisément « levé le pied ».  » Comment s’est finalement conclu le dossier X, comment l’a vécu Y ? Vous récolterez de précieuses informations sur l’attitude de votre collaborateur (départs hâtifs, coups de fil nerveux, abattement…) et poserez ainsi un diagnostic avec objectivité.

3. Préparer le face-à-face : Le relâchement est patent ? Convoquez l’intéressé pour un entretien formel, dans votre bureau, porte fermée. Annoncez-lui cet entretien sans détour mais avec diplomatie  » J’ai besoin de faire un point sur ton travail « . Le jour  » J  » installez-le autour d’une table ronde pour le mettre à l’aise (sauf si c’est un récidiviste) : vous serez tous deux au même niveau. Soyez bienveillant, mais clair, précis et assertif, sur l’exposé des faits, afin qu’il comprenne bien qu’on n’est pas là pour en discuter, mais pour parler résolution du problème dû à son comportement.

4. L’inviter à se positionner : l’objet n’est pas de le mettre sur le gril, mais bien de s’assurer qu’il est conscient de son laisser-aller et de voir s’il est motivé à se ressaisir. Usez de questions ouvertes en les resserrant peu à peu.  » J’ai le sentiment que tu es moins performant, que se passe-t-il ? « ,  » Les retards se multiplient, le dossier Z est survolé… Est-ce la faute à pas de chance ? Comment l’expliques-tu ? « .  » Quelle est ta part de responsabilité ? « .

2 réactions sont possibles chez votre interlocuteur :

A / Il reconnait les faits et s’explique sur son comportement, reconnaissant rencontrer des soucis personnels, avoir été perturbé par un souci d’organisation, ou déçu par un propos ou une directive… bref il coopère !
B / Il nie la réalité et/ou se ferme à la discussion et rationnalise. Vous devez alors pousser le questionnement, reprendre un à un les faits recensés (sachant que les stratégies de déni sont efficaces…) et l’interpeller avec cette formule :  » Trouves-tu normal que… ?  » et ne surtout pas laisser tomber votre souhait de comprendre. Une fois qu’il aura admis les faits, il pourra vider son sac et évoquer ce qui s’est passé, ce qui l’a vexé, ou ce pour quoi il s’est senti non pris en compte

5. Annoncer et faire valider son plan d’action : sachant que si tout est clair, il vous reste à négocier avec lui ce qui lui permettra de redresser la barre. Déterminez ensemble en quoi et comment vous pouvez l’aider. Ne prenez pas de gant excessifs et montrez-vous assertif pour l’amener à se positionner sur les moyens adéquats à mettre en œuvre, sachant que l’objectif à atteindre n’est quant à lui pas négociable. Ce peut-être un aménagement des délais, un meilleur partage des tâches ou une adaptation du process à mettre en œuvre… Etablissez ensuite des étapes avec de micros objectifs (ou objectifs intermédiaires…) à atteindre en termes de délais, de rigueur, de qualité, de présence etc.

6. Resserrer votre style managérial : votre pratique managériale a sans doute été trop lâche pour pleinement répondre à ses besoins ; il est question maintenant de le suivre de plus près et d’instaurer des points réguliers, même de quelques minutes. D’abord à un rythme soutenu, tous les quinze jours, puis plus espacé. Si vous êtes débordé, mettez-le en binôme avec un adjoint ou un senior qui fera le relai, mais n’abandonnez ni l’objectif, ni le suivi…

7. Reconnaitre et féliciter : s’il remonte la pente, faites-lui savoir votre satisfaction et demandez-lui d’évoquer les qualités ou compétences sur lesquelles il s’est appuyé pour mener à bien ce redressement, car il s’agit là de points d’ancrage positifs. Puis concluez en l’encourageant sur le fait qu’il n’hésite pas en cas de nouveau coup de blues à solliciter le support adéquat sans attendre!

Dominique Delaporte

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