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Réussir la transversalité

 

Réussir à fonctionner en « Transversal » est un des enjeux essentiels des entreprises aujourd’hui. C’est là une réponse intéressante pour fluidifier l’entreprise, la rendre plus souple, ouverte et adaptable… Pour autant nombre d’entreprises connaissent encore ces fonctionnements en « silos » où chapelles et baronnies luttent pour conserver intacts leurs « prés carrés » et prérogatives d’hier au risque de geler les situations, de freiner le changement… Ces combats d’arrière-garde ont-ils encore leur place quand l’efficacité de l’organisation trouve pour réponse travail en mode projet, approche par processus ou organisation matricielle ?
N’y a-t-il pas  plus d’idées, de puissance, de possibilités dans ces échanges transversaux ? Ne sont-ils pas mieux adaptés à la société d’aujourd’hui où différences riment avec richesses et puissance avec mixité ?

Le concept de client-fournisseur interne fait toujours « recette » mais trouve ses limites car les objectifs des uns et des autres ne sont pas les mêmes tout comme les risques et opportunités qui les concernent. Pour avancer ensemble il faut s’inscrire dans une relation de partenariat, avoir des objectifs communs et partager ensemble les risques.
Cela ne veut pas dire être toujours d’accord, mais mieux accepter les différences de point de vue de l’autre ; accepter la «  confrontation positive ». C’est l’éternel discours entre le Marketing et les Ventes, entre le Conceptuel et le Concret, entre l’Idée et l’Action…l’un n’est pas grand-chose sans l’autre. Si au lieu de les opposer, on les associe, quel résultat !!!

Mais attention car dans cette logique la notion de responsabilité ou d’autorité devant le projet reste à inventer. Il n’est plus question de pouvoir, ou de logique de compétition, mais bien de volonté de coopération donc d’intelligence émotionnelle, d’écoute, d’empathie. Un changement culturel est donc nécessaire pour passer du fonctionnement en « silo » à la transversalité, l’autre n’est plus un concurrent, ni un client mais bien un partenaire.
Ce partenariat pourrait être symbolisé par la règle des 3 P : Puissance (en quoi va-t-on être plus fort ? Qu’est ce que cela va apporter ? Que va-t-on en faire ?), Permission (Oser tout  se dire «  intelligemment », interroger ses certitudes, sortir du cadre), Protection ( Ecoute, respect, bienveillance..).

Donner du « cadre et des repères » permet de calculer la méfiance et de gérer ces peurs qui rendent impossible la transversalité. Mais ce n’est pas tout car la cohérence (clarté des missions, taches et responsabilités, règles du jeu…) ne garantit pas la cohésion (appartenance, confiance, valeurs partagées…) du groupe (somme d’individualités…) de projet.

La bonne organisation n’existe pas en soi. Son efficacité repose aussi sur le fait que les hommes qui la constituent sont faits pour travailler ensemble… qu’ils sont compatibles pour constituer un groupe. Le management transverse requiert au-delà de compétences techniques des compétences relationnelles (clairvoyance, confiance, connaissance de soi/des autres, courage, conviction…).Et surtout, une envie profonde : celle de regarder l’autre non seulement par son prime personnel mais également sous un autre angle de vision  à 30, 60, 90 et même 180 ° du sien. Le Directeur marketing est certainement sensible aux finances et il n’est pas interdit au DAF d’être créatif ! Pour penser «  Transversal », il est nécessaire de sortir les gens des cases où on est tenté de le mettre….

Dépourvu du « pouvoir des galons », le manager transverse doit convaincre et faire avancer le groupe grâce à son charisme et à sa capacité à fédérer. Or cette capacité d’influence tient du « tour de main » et se développe avec l’expérience et la capacité à démontrer à autrui qu’il est porteur de valeur ajoutée. Pas d’intérêt, pas d’action !

Mais quelles que soient les compétences de l’individu, il ne réussira dans la transversalité que si l’entreprise milite en faveur de la transversalité et refuse l’organisation « verticale et cloisonnée ». Et pour ce faire l’exemple doit venir du sommet de l’organisation et donc du fonctionnement de son Codir !
Le Comité de Direction n’est alors plus la Somme de personnalités et de compétences différentes, mais une Synergie de femmes  et d’hommes créant de la richesse humaine et économique. Et en matière de progression, tout le monde  oublie l’arithmétique quand 1 + 1 font 3 !

Et si Transversalité rimait avec Universalité…….

Dominique Delaporte

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